Andrea Marconcini
Gennaio 2006
Si un analizza il modello organizzativo di Kets de Vries (1984) andando a sviluppare l’ipotesi dello stesso de Vries del rapporto possibile tra stili di personalità dei leader e strutture organizzative.
La personalità: il Modello degli Stati dell’Io di Berne
L’analisi transazionale offre una teoria sistematica e coerente della personalità e della dinamica sociale derivandola dall’esperienza clinica e da un sistema terapeutico attivistico e razionale (Berne, 1971).
La teoria berniana traccia un modello di personalità fondato sugli stati dell’Io che vengono definiti da Berne “coerenti sistemi di pensiero e di sensazioni che si manifestano attraverso corrispondenti modelli di comportamento” (Berne, 2005a,p.18).
La forma naturale dell’esperienza stessa, afferma Berne (2005b, p.29), è nel variare degli stati psichici. Ogni tipo di stato dell’Io ha un particolare valore vitale per l’organismo umano.
La matrice del Copione
I moderni indirizzi riconducibili alle varie impostazioni di ispirazione psicanalitica vedono nella relazione con i care-giver porsi le basi della personalità: è nei caratteri di tale relazione che si iscrivono le radici del sé, dell’adattamento, della salute e della malattia (Moderato e Rovetto, 2001).
È questa considerazione che sta alla base della matrice del copione I messaggi che hanno origine dagli stati dell’Io Genitore dei care-giver sono chiamati contro-ingiunzioni o spinta (prescrizione parentale). Il bambino li immagazzina come parte del contenuto del suo Genitore. Il bambino sente una coazione a seguire questi comandi ed è convinto di poter rimanere Ok sino a che obbedisce alla spinta. Un programma di istruzione (modello Adulto), proveniente dall’Adulto del care-giver e indirizzato all’Adulto del bambino, che consiste in messaggi su come fare le cose. I messaggi inviati dallo stato dell’Io Bambino del care-giver possono essere di due tipi: ingiunzioni[2] o permessi, che vengono immagazzinati nel Bambino del bambino. Le decisioni che abbiamo preso in risposta a questi messaggi sono le basi principali del nostro copione di vita. Si distinguono le ingiunzioni/permessi dalle contro-ingiunzioni in base al fatto che 1) Le contro-ingiunzioni sono verbali, le ingiunzioni-permessi sono originariamente pre-verbali. 2) Le ingiunzioni/permessi sono dati nella prima infanzia, le contro-ingiunzioni più tardi (Stewart e Joines, 1987). Modello degli adattamenti di personalità – “Contact Doors” Il modello degli adattamenti di personalità ideato da Paul Ware nel 1978, si basa su 5 concetti chiave: 1) Noi possiamo identificare 6 adattamenti di base di personalità, che gli individui sviluppano come processo di integrazione della loro programmazione genetica e delle loro precoci esperienze di vita; 2) Questi adattamenti sono universali, per cui ciascun individuo ne possiederà una certa combinazione; 3) Ogni persona avrà almeno un adattamento “per la sopravvivenza” e un adattamento “per la performance” , che preferisce rispetto agli altri; 4) L’adattamento per la sopravvivenza si sviluppa come un insieme di modi per prendersi cura di se stessi, quando non si ha più fiducia nell’ambiente; l’adattamento per la performance si sviluppa per andare incontro alle aspettative presenti all’interno della famiglia. 5) Una conoscenza di questi adattamenti può guidare il terapeuta o il counselor a stabilire velocemente delle relazioni, a mirare gli interventi all’area dove possono essere prodotti più efficaci cambiamenti, e ad evitare di rimanere incastrati nelle difese del cliente (Stewart e Joines, 2002). Questi adattamenti di personalità non sono limitati ai disturbi di personalità, ma possono manifestarsi lungo lo spettro della salute mentale ed essere da completamente sani a completamente disfunzionali per l’individuo. In altre parole i disordini di personalità rappresentano a livello patologico di funzionamento, mentre gli adattamenti di personalità uno stile di adattamento (Stewart e Joines, 2002). Ware ha dato ad ognuno di questi 6 pattern di personalità nomi tratti dalla pratica psichiatrica: Al modello di personalità Ware, ha aggiunto l’originale concetto di contact doors. Ogni persona afferma lo psichiatra può essere raggiunta in ognuna di 3 aree di contatto: il pensiero (thinking), la sensazione (feeling) e il comportamento (behaviour). La persona ha un’iniziale area di contatto chiamata open door nella quale investe la maggiore carica di energia psichica. Dopo che il contatto è stabile nella prima area, la persona tenderà a muoversi verso la seconda area, dove incontra la seconda porta, la target door. Quest’area si integrerà in terapia con la prima in modo da portare il paziente a cambiamenti funzionali per la propria esistenza. La terza area di contatto è separata dalla trap door. Questa è l’area dove la persona ha le più grandi difese e porta facilmente alla rottura del rapporto terapeutico se avvicinata troppo in fretta. È inoltre l’area dove si verificano i cambiamenti più significativi come risultato della terapia (Stewart e Joines, 2002). Questi concetti legati al modello di personalità di Ware portano a fornire una sequenza preferenziale delle 3 porte di contatto in base all’adattamento di personalità dell’individuo (Stewart e Joines, 2002). Tale modello viene ad essere integrato con i messaggi di copione della teoria berniana. In particolar modo si fa riferimento alle contro-ingiunzioni o spinte, i messaggi che hanno origine dagli stati dell’Io Genitore della madre e del padre, messaggi che il bambino immagazzina come parte del contenuto del nostro Genitore. Ci sono 5 comandi spinte sii perfetto, sii forte, sforzati, compiaci, sbrigati. L’individuo è convinto di poter rimanere Ok fino a che obbedisce alla spinta. Queste spinte hanno un ruolo fondamentale nello sviluppo della personalità dell’individuo e sono questi messaggi che il bambino introietta e sottostanno alle trap door. La personalità dell’organizzazione Riprendendo la lezione di Kets de Vries (1984, in Quaglino 2002), l’analisi dei pattern di personalità degli individui si estende in base al rapporto possibile tra stili nevrotici individuali e organizzazioni nevrotiche alla manifestazione del disturbo della leadership sul fronte delle organizzazione: si parte proprio dall’assunto che la personalità dei manager può influire in modo sostanziale sulla strategia e sulla struttura di un’organizzazione (Quaglino, 2002). Per stili nevrotici de Vries intende quegli elementi propri della personalità del leader che si traducono in caratteristici comportamenti di decisione, di controllo, di relazione che determinano una certa tendenza nelle organizzazioni alla creazione di un certo clima in azienda. “Le politiche gestionali, i processi di selezione e socializzazione sono determinanti nel plasmare l’organizzazione e nel renderla più uniforme” (Kets de Vries, 1984 in Quaglino 2002, p.270). Così il mondo interno dei leader, il loro “teatro privato” si trasferirà sulla scena organizzativa dando vita al teatro privato dell’organizzazione, al suo mondo interno diventanto sostegno delle fantasie dei singoli e della loro evoluzione (Quaglino, 2002). L’adattamento di personalità del leader avrà così un notevole peso sulle decisioni relative alla strategia e alla struttura dell’organizzazione e della sua cultura, percorrendo l’inconscio dall’individuale al collettivo, percorso consolidato da immagini che hanno origine da fantasie comuni che permeano tutti i livelli funzionali e creando uno stile adattivo dominante (Quaglino, 2002). “Mondo individuale e mondo sociale si ritroveranno quindi connessi da una sorta di collante profondo che fa sì che disposizioni caratteriali del leader e tratti peculiari dell’organizzazione partecipino di una matrice inconscia.” (Quaglino, 2002, p.271). Si postula quindi l’esistenza di un rapporto mutuamente interdipendente in cui non solo l’individuo sceglie e determina la cultura dell’organizzazione ma allo stesso modo la cultura seleziona e influenza la personalità dell’individuo. In altre parole la personalità adattiva del leader si mantiene e si coltiva nel contesto organizzativo e allo stesso tempo la cultura dell’organizzazione agisce come richiamo selettivo su alcuni individui piuttosto che su altri (Quaglino, 2002). De Vries individua 5 stili nevrotici paranoide, ossessivo, isterico, depressivo, schizoide. Ognuno con uno specifico profilo i cui tratti affiorano anche a livello di strategia e struttura dell’organizzazione. Si riassume nella tabella il profilo di ciascuno di questi 5 stili: Le “porte” dell’organizzazione La riflessione a proposito degli adattamenti di personalità di Ware può parzialmente sovrapporsi agli stili nevrotici di de Vries, integrando i modelli clinici con gli stili organizzativi. Nelle descrizioni che de Vries fornisce a proposito dei tratti peculiari delle organizzazioni si riprendono le aree di contatto delimitate dalle open door e target door, portando laddove la personalità si dirige verso lo spettro della patologia ai rischi nelle strategie organizzative. Quindi la patologia organizzativa, ovvero la nevrosi dell’organizzazione si identifica come il nucleo di pensiero disturbato che si cela all’interno della cultura che il management condivide e di cui si fa portatore. Nell’organizzazione paranoide il management è sospettoso e guardingo. La diffidenza manageriale si traduce in un’enfasi primaria sui sistemi di informazione e di controllo dell’organizzazione (open door, thinking). La continua preoccupazione della conferma dei sospetti e la perdita della capacità di agire creativamente può riprodursi nell’assunzione di atteggiamenti sostanzialmente difensivi e rigidi (target door, feeling). La paranoia strategica dell’organizzazione in questione ha come rischio quella di finire per dimenticare una più articolata e completa lettura dei rischi che si stanno affrontando, portando a rispondere alle minacce evocate con scelte che non sanno essere veramente innovative (trap door, behaviour). Nell’organizzazione ossessiva il perfezionismo, la preoccupazione per i dettagli insignificanti e l’insistenza per ottenere consenso sottostanno alla fissazione su una particolare linea di pensiero che lascia poco spazio a nuovi orientamenti strategici (open door, thinking). In questa realtà è alta la possibilità che si diffonda scontento tra i manager (target door, feeling) , i quali reagiscono alla mancanza di influenza e di discrezionalità optando piuttosto per comportamenti ispirati a una rigida adesione conformistica. Ovviamente l’attenzione al formalismo esaperata dal ritualismo, rallenta ogni processo, dall’analisi dei problemi alla decisione, impedisce l’apprendimento dall’esperienza di nuove e differenti alternative di esecuzione dei compiti e di conseguimento degli obiettivi (trap door, behaviour). L’organizzazione isterica è iperattiva, impulsiva e pericolosamente priva di inibizioni. Sono terreno ideale per quei leader che giocano il loro fascino sull’immaginazione, sulla seduzione e sull’emozione (open door, feeling) anziché sulla ponderatezza della riflessione e sulla solidità del ragionamento. Ciò che si persegue nell’organizzazione isterica è lo sviluppo fine a se stesso, la crescita, il cambiamento, ma senza un disegno coerente, una strategia pianificata, un convincimento radicato (target door, thinking). È evidente quanto è alto il rischio di incorrere in insuccessi: la superficialità delle analisi e lo scarso controllo sull’azione sono elementi decisivi per incrementare il rischio a cui queste organizzazioni si espongono ma contribuiscono in una sorta di circolo vizioso ad alimentare il fascino che il rischio stesso su di esse esercita (trap door, behaviour). Nell’organizzazione depressiva[1] vi è inattività, mancanza di fiducia e isolamento. C’è un’atmosfera di estrema passività e demotivazione. Se si fa qualcosa lo si fa solo in quanto già programmato e trasformato in routine (open door, behaviour). In queste organizzazioni è forte la sensazione condivisa circa l’impossibilità di modificare significativamente il corso degli eventi. È diffusa la percezione di inadeguatezza e impotenza nel fare che determina disinteresse, demotivazione e distacco (taget door, feeling). L’organizzazione depressiva si esprime attraverso un pensiero di inutilità che pervade sia il conseguimento degli obiettivi, sia i possibili vantaggi di un qualunque cambiamento (trap door, thinking). L’organizzazione schizoide è caratterizzata da un procedere disordinato compiendo piccoli passi in una direzione per poi retrocedere e riprendere in senso contrario non appena un nuovo gruppo di manager prende il sopravvento (open door, behaviour). I vissuti di estraniazione si legano profondamente alla fantasia prevalente dei loro leader di rappresentazione di un mondo esterno popolato da individui che non meritano al loro fiducia (target door, thinking) e per questo ne alimentano l’infelicità. La lontananza emotiva che si determina fa si che l’organizzazione si trasformi in un campo di battaglia fra manager che perseguono propri interessi personali e che inibiscono così la possibilità che l’organizzazione si dia una strategia chiara, verso la quale convergere in modo coordinato le attività (trap door, feeling). Possiamo ipotizzare dato che de Vries non la tratta, che l’organizzazione antisociale sia caratterizzata da un forte grado di manipolazione a scapito del cliente, con comportamenti dal carattere manipolatorio improntati alla seduttività o all’intimidazione per raggiungere i risultati aziendali (open door, behaviour). Tali scelte aziendali potrebbero essere dettate da una marcata impulsività e scarsa attenzione alle regole sociali (target door, feeling), senza un piano strategico responsabile e capace di correggersi da esperienze negative (trap door, thinking). Note Bibliografia Berne, E. (1971). Analisi Transazionale (traduz. Menzio L.). Roma: Astrolabio (Edizione originale pubblicata nel 1961). Berne, E. (2005a). Ciao! …e Poi (traduz. Spinola R. e Bruno L.). Roma: Tascabili Bompiani (Edizione originale pubblicata nel 1964). Berne, E. (2005b). A che gioco giochiamo (traduz. Di Giuro V.). Roma: Tascabili Bompiani (Edizione originale pubblicata nel 1964). Miglionico, A. (200o). Manuale di comunicazione e di counseling. Torino: Centro Scientifico Editore. Moderato, P. e Rovetto F. (2001). Psicologo verso la professione. Milano: McGraw Hill. Quaglino, G.(2002). Psicodinamica della vita organizzativa. Milano: Raffaelo Cortina Editore. Stewart, I. e Joines, V. (1987). L’analisi transazionale. Milano: Garzanti Editore. Stewart, I. e Joines, V., (2002). Personality Adaptations.
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